┏ 邯郸钢铁公司的目标成本管理案例分析 ┛邯郸钢铁成本核算方法

股票市场是一个需要长期持有的市场，投资者需要有耐心和毅力，不断学习和调整自己的投资策略，才能在市场中获得长期的稳定回报。下面，司岚财经将带领大家一起认识邯郸钢铁公司的目标成本管理案例分析，希望可以帮到你。

本文提供了以下多个解答，欢迎阅读：

• 1、邯钢集团的发展简史
• 2、关于邯郸钢铁变成河北钢铁后的股价
• 3、目标成本如何计算？
• 4、内部价格转移的内部转移价格的运用
• 5、刘汉章的制造“邯钢经验”的钢铁巨子
• 6、管理学中邯钢的案例具体内容是什么

邯钢集团的发展简史

答1991年以来，邯钢主动适应社会主义市场经济的客观要求，大胆冲破计划经济传统管理模式的束缚，改革创新，推墙入海，在企业内部创立并推行了以市场、倒推、否决、全员为主要内容的“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制，有效促进了企业经营机制转换和各方面管理工作的加强，取得了显著的经济效益和良好的社会效益，被国务院树为“工业战线上的一面红旗”。

近几年，邯钢借鉴国内外先进的企业管理模式和管理方法，进一步加快了机制、技术和管理创新步伐。一是以建立现代企业制度为目标，加快机制创新步伐。企业整体进行了公司改制，并采用社会募集方式创立了上市公司，逐步规范完善了法人治理机构。兼并了原冶金部属特钢企业舞阳钢铁公司和省属企业衡水钢管厂，使这两个严重亏损的企业摆脱了困境，迅速扭亏为盈，经济效益逐年增长。二是以实现产品和工艺结构优化为重点，坚持用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业，加快技术创新步伐。先后建成了具有世界90年代先进水平的薄板坯连轧生产线、2000立方米高炉等现代化大型化装备，淘汰了一批落后装备，使产品结构逐步实现了以普通建材为主向以板材为主的转变。

三是以深化完善模拟市场机制、推行全面预算管理为主线，加快管理创新步伐，不断提高企业的整体素质。通过坚持三改一加强，推进三个创新，使企业发生了巨大变化，从1990年到2001年，钢产量由110万吨增加到485万吨，销售收入由10.2亿元增加到110.8亿元，实现利税由2.1亿元增加到12.8亿元，其中利润由100万元增加到5.45亿元，自1994年以来连续8年实现利润居全国冶金行业先进水平。企业总资产由22亿元增加到239.58亿元，净资产由5.8亿元增加到114.75亿元，资产负债率由70%下降到52%。

关于邯郸钢铁变成河北钢铁后的股价

答当然不是了，造成你股票系统显示的负9分钱成本实际上是在错误的基础上得出来的，相关解释如下：估计你的股票交易软件是把你原有的600001的持仓成本忽略不算，把合并换来的000709的股票的成本看作成0(即没有支付任何成本就免费获得，事实上并不是)，由于000709在2010年7月末实施了分红方案，每10股现金分红1元，扣税后实际每10股现金分红0.9元(10%的红利税)，即每股实际现金分红0.09元，在原来系统算作0成本的情况下扣除那0.09元的现金分红，就使得你现在的成本变成-0.09元。

如果你还记得你原来所持有的每股600001的持仓成本，你就大约可以计算出你实际现在000709的真实持仓成本，在每股600001的持仓成本的基础上除以0.775(原因是这次合并换股的方案是每股600001换0.775股000709)，然后减去0.09元。

目标成本如何计算？

答目标成本控制法起源于日本，现在已在世界上许多行业中被广泛应用。奔驰、丰田、克莱斯勒汽车公司，松下、夏普电子公司，康柏、东芝等计算机公司，中国的邯郸钢铁公司，美菱集团等均运用了目标成本法进行成本控制和绩效管理，均取得了显著成效。 目标成本控制法首先以市场营销和市场竞争为基础确定产品市场销售价，然后以具有竞争性的市场价格和目标利润倒推出产品的目标成本，体现了市场导向。目标利润则是企业持续发展目标的体现，因此，目标成本控制法是将企业经营战略与市场竞争有机结合起来的全面成本管理系统。目标成本的计算公式为：目标成本 = 用户可以接受的价格 - 目标利润 - 税金在这种目标成本制中，新产品的成本不再是产品设计过程的结果，而是成为该过程的一个开端。产品设计的任务是设计出功能和质量满足客户要求，可以目标成本进行生产，能使公司赚到预期利润的产品。 2. 目标成本控制的特点 （1）全过程控制。目标成本控制贯穿企业生产经营活动的全过程，从市场预测与调查研究、产品策划、设计开发、样品试制到加工制造、材料采购、产品销售和售后服务等各个阶段、各个环节。所以，通过全过程所有环节的成本控制，以达到目标成本值，是目标成本控制的主要特点之一。 （2）全员参与。目标成本控制必须依靠企业的全体员工共同努力，人人都树立起降低成本、节约开支的概念，使成本控制建立在可靠的群众基础之上才能收到预期的效果。 （3）前馈性控制。目标成本控制的关键在于事前对成本耗费进行有效的控制，使浪费不致发生，使目标成本得以实现。如果消耗已经形成，并且相去甚远，则补救莫及、难以挽回。所以，目标成本控制应在产品形成过程中对各项预订的消耗标准进行严格控制，一般不允许脱离标准的超支发生，将一切浪费消灭在萌芽状态。 3.目标成本控制的原则 要使目标成本控制有效，必须遵循目标成本控制的原则。其一是全面性原则；其二是开源与节流相结合的原则；其三是责、权、利相结合的原则；其四是职能控制的原则，它要求按成本目标衡量成本计划的完成情况并纠正成本计划执行中的偏差，以确保成本目标的实现；其五是目标管理的原则，它要求成本控制以目标成本为依据，对企业的各项成本开支进行严格地限制、监督和指导，力求以最少的成本耗费，获得最佳的经济效益 追问： 答非所问，参与。希望知道的来回答

内部价格转移的内部转移价格的运用

答我国资本市场比较薄弱，市场经济水平不高，市场发展不完善，外汇管制也没有完全放开。因此，不能完全照抄照搬国外的情况和经验，必须与我国特有的经济水 平相关联。

根据企业所处的市场环境、企业自身的特点和管理部门的目标来选择适当的内部转移方法。目前，在内部转移价格方面，国内采用的比较少，但也有运用比较成功的企业，比如我国钢铁行业中的邯郸钢铁厂、攀枝花钢铁厂在过去就运用得很成功。

钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，生产工艺环节实行高度集中的管理模式。

企业所采用的内部管理制度、成本核算和责任会计模式具有明显的行业特色。目前国内钢铁企业应用广泛的是邯钢模式，即采用“模拟市场价格、实行成本否决”作为半成品的转移价格。

攀钢从投产开始就制定了内部转移价格。由于市场变化很快，攀钢对内部转移价格进行了多次调整。攀钢现行转移价格管理制度是在多年实践基础上，经过多次完善而逐步形成的，主要由四部分组成：产品（半成品）转移价格，原材料、辅助材料转移价格，备品备件转移价格，劳务（收费）价格。其中，备品备件转移价格按照采购成本进行结算，其余由财务部门制定明确的价格。

可见我国企业在制定内部转移价格时，不应照抄照搬，应该从企业的实际出发，完善和规范内部管理制度，促使内部各单位改善经营管理水平，提高经济效益，实现公司利润最大化。

刘汉章的制造“邯钢经验”的钢铁巨子

答邯钢之所以成为中国市场经济下的大型国有企业的领头羊，他的贡献居功至伟。新中国成立后，国家曾在工业战线树立了两个典型，一个是大庆，另一个就是邯钢。1991年，刘汉章敢为天下先，大胆实行了“模拟市场核算、实行成本否决”的管理模式，推墙入海，使在计划经济体制下运行了几十年的大型国有企业第一次真正面对市场的汪洋。

1990年末，邯钢陷于四面楚歌。火爆的市场急转直下，严重疲软，原本2000元一吨的钢材几乎在一夜之间降到1600元，还没人要，这已跌破邯钢最低成本。而燃料、运费、原材料等价格突涨，邯钢一年中因此增大成本八九千万元。一落一涨，两面夹击，1990年邯钢28种产品26种出现亏损。当年的钢产量虽然超过了100万吨大关，但盈利仅为100．4万元。原本计划上缴的一两个亿的承包利润只能靠贷款解决。

一方面投资10亿元的工程濒临下马,一方面自身亏损，形势危急，邯钢一时几乎是山穷水尽，四面楚歌。

推墙入海，“模拟市场核算、实行成本否决”。他和班子的重大决定，让邯钢这艘巨轮顺利驶出了浅滩。经过几个月严密的测算，邯钢全厂2．8万人每个人头上都有了可以完成目标利润可以不赔钱的指标。十万多个大大小小的成本指标落到全厂2．8万名职工的头上,无论是分厂厂长、车间主任还是炼钢工人，大家都感到了从未有过的沉重。抬起头来，他们第一次看到了变幻莫测的市场大海……半年过去，邯钢模式显示出了神奇的魔力，六月份的月赢利竟高达1700万元。

1991年从突出重围后，他和班子在实践中不断拓展、完善 “邯钢经验”，生产一线核算成本、后勤管理也要计算成本，后来，基建、技改，都实行成本否决，邯钢在实践中尝到了成本否决的甜头。

不断地探索，不断地完善，追求卓越。他让“邯钢经验”持续注入新的内涵。

国有企业的问题关键在管理。成本的管理、质量的管理、技术的管理。在邯钢人眼里，质量与科技含量同样是企业参与市场竞争的成本。1996年邯钢通过了“ISO9000”质量体系认证，先后获得了“全国用户满意工程先进企业”、“全国质量效益型先进企业”称号，造船板通过了美英法等六国的船级社质量认证。

当年1260工程艰难上马、以及此后具有世界先进水平的薄板坯连铸连轧生产线“五大工程”的投产，使邯钢的装备水平有了上世纪九十年代先进水平，使邯钢这艘巨轮在商海里航行得更加稳健，更加快捷。

冶金部部属企业舞阳钢铁公司和河北省属企业衡水钢管厂濒临危境，1997年邯钢对这两家企业成功兼并。舞钢被兼并前，连续4年亏损，累计亏损6亿元，在被邯钢兼并第5个月就扭亏为盈，4年累计实现利润8225万元，衡水钢管厂被兼并时资产负债率高达114%,邯钢兼并后，当年扭亏为盈，4年累计实现利润693万元。

1997年，“邯郸钢铁”股票上市，连续三年被上市公司杂志评为中国上市公司50强，2002年被美国《财富》杂志评为中国上市公司100强第37位……

奉献、创新，他不仅让邯钢名扬四海，也是自己的人生无比精彩。

刘汉章作为国有特大型企业的领导人，他以无私奉献的精神，敢于创新的胆识，勇于改革的气魄和高超的决策艺术，团结带领全公司职工坚定不移地走“三改一加强”道路，使企业总资产实现了跨越式发展，成为全国“工业战线上的一面红旗”。企业总资产由1990年的22亿元增加到2001年的241.4亿元，净资产由5.8亿元增加到114.3亿元，11年增值19.7倍；年销售收入由10.2亿元增加到110亿元，利润总额由100万元增长到7亿元，1998年至2001年保持全国同行业前三位，8年稳居河北省第一位。

刘汉章和邯钢集团对国家的贡献不仅仅是他们由一个地方的钢铁企业发展成一个国家的利税大户、特大钢铁企业，更大的贡献在于，他提出的管理模式，为上世纪九十年代初在摸索中前行的国企树立了一个典范，打开了一条直面市场的道路。据不完全统计，邯钢改革13年间，来邯钢参观取经的企事业单位有两万多家。“邯钢经验”在全国掀起了一次企业管理模式的革命，对我国计划经济向市场经济的全面转变，对国有企业三年扭亏的目标实现，都产生了积极深远的影响。

不仅中国上下学邯钢，日本、韩国等外国一些企业也在学邯钢，他们说，邯钢也为全世界的企业树立了一个典范。

一个勇敢决绝的钢铁巨子，掀动了时代的风云。

管理学中邯钢的案例具体内容是什么

答邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”

河北省邯郸钢铁总厂(以下简称邯钢)是1958年建设的老厂。1990年，邯钢与其他钢铁企业一样，面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡。当时生产的舶个品种有26个亏损，总厂已到了难以为继的状况，然而各分厂报表中所有产品却都显示出盈利，个人奖金照发，感受不到市场的压力。造成这一反差的主要原因，是当时厂内核算用的“计划价格”严重背离市场，厂内核算反映不出产品实际成本和企业真实效率，总厂包揽了市场价格与厂内核算用的“计划价格”之间的较大价差，职责不清，考核不严、干好干坏一个样。为此，邯钢从1991年开始推行了以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的企业内部管理体制改革，当年实现利润5000万元。接着从1991—1995年，邯钢共实现利润21.5亿元，是“七五”期间的5．9倍，钢产量在5年内翻了1倍，使邯钢由过去一个一般的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业行列。

邯钢在实行管理体制改革的5年时间，实现的效益和钢产量已经超过了前32年的总和。这巨大的力量来自何处邯钢的职工喜欢用“当一份家，理一份财，担一份责任，享受一份利益”四句话来概括他们的作用。而使邯钢人体验到由“当家理财”而“当家做主”的新型主人翁地位的，正是“模拟市场核算，实行成本否决”这一体制的成功发明与实践。据统计资料分析，邯钢这5年实现的21．5亿元利润中，有8亿元，占5年利润总额的37．2%，是2．8万名邯钢职工靠挖潜降成本增效而得来的。S年来，邯钢在原材料不断涨价的情况下，吨钢成本以平均每年4％强的在下降。邯钢通过将成本责任和每个职工紧紧捆在一起，使大家树立了高度的成本意识，就像居家过日子一样精打细算，人人为成本操心，个人为增效出力。这就是与社会主义市场经济适应的成本中心责任体制的威力。

邯钢“模拟市场核算”的具体做法：一是确定目标成本，由过去以计划价格为依据的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒推法”，即：将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的“正算”方法，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推的“倒推”方法，使目标成本各项指标真实地反映市场的需求变化。二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出“蹦一蹦能摸得着”的目标成本和目标利润等项指标，保证各项指标的科学性、合理性。三是针对产品的不同情况确定相应的目标利润，原来亏损、没有市场的产品要做到不赔钱或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利。对成本降不下来的产品：停止生产。四是明确目标成本的各项指标是刚性的o执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。如邯钢二炼钢分厂，1990年按原“计划价格”考核，该分厂完成了指标，照样拿了奖金，但按“模拟市场核算”实际亏损1500万元。1、实际上就是以市场销售“模拟”利润为中心的成本否决，也就是根据目标利润倒推目标成本。如果企业小，环节少，运作起来可能比较顺畅。但反之，困难就大了，就拿原材料采购来说，一般较大的企业部门要设置：计划中心、招标中心、采购中心，而原材料采购价格和销售价格会经常发生变化，而倒推的成本也在不断发生变化，所以运作起来非常困难，不利于操作和降低环节成本。

2、要想组织有效地联结起来，必需建立常设办公室进行协调，参加人员有：采购部门，技术部门，设备管理部门、考核部门、生产部门等。

3、既然是“蹦一蹦能摸得着”的目标成本，成本一票否决只是一种形式，其实好多国有企业搞制度创新，只是为了做样子，搞点花架子，整了点虚数字，浪费了很多人力物力。因此关键是出台各种制度是不是真正对降成本起到作用。

看完本文，相信你已经对邯郸钢铁公司的目标成本管理案例分析有所了解，并知道如何处理它了。如果之后再遇到类似的事情，不妨试试司岚财经推荐的方法去处理。